快捷酒店經(jīng)營模式
如家快捷酒店經(jīng)營模式
如家倡導住宿理念,就是在床和衛(wèi)生間下大工夫,保證每個房間的住宿條件都能滿足客戶的需求,帶給客戶方便舒適溫馨到家的感覺。如家剔除了星級酒店繁瑣的除住宿以外多余的設施,如豪華裝飾及娛樂設施,單純專心的為客戶提供最好的住宿條件,讓每個住過如家快捷酒店的人再想住宿首先想到的是如家專業(yè)、溫馨、舒適的感覺!
如家全國鏈鎖,占據(jù)各發(fā)達城市商業(yè)中心及交通要道,能及時準確的為異地出差、旅游的人士送到指定地點,最快捷的辦理入住,一站式服務是他的經(jīng)營特色之一。
如家會員卡能為來電住宿的人士增添了意外的驚喜,住宿不但可以打折扣,還可以積分,按積分額度兌換如家精心準備的禮品。如家一樣的感覺的室內(nèi)設施,周到快捷的酒店服務,加上超出客戶意外的禮物,更彰顯了如家的品質(zhì)、專業(yè)、大氣。
如家領導層次分明,每個分店只有“店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持、保潔等綜合任務”,領導層次的減少能更好的解決問題,最直接最快的的與客戶接觸,為客戶服務。
如家的系統(tǒng)完善,全國所有鏈鎖店每時每刻的收入支出可以在如家老總的網(wǎng)絡上清晰看見,老總可以根據(jù)不同的所得到的信息進行管理每一個店。
如家相信“可復制、簡單化、標準化”,所以如家的全國所有分店店內(nèi)設施全部一致,沒有高低之分,給來店的客戶均等的感覺。
如家快捷酒店價格一般在200元塊錢以內(nèi),比星級酒店價位經(jīng)濟,這也是確保如家每天最少90%的入住率的關鍵條件。
如家選址都是經(jīng)過公司高層CEO親自考察后開店,開店地址都是商業(yè)發(fā)達地區(qū),周邊購物設施齊全,彌補如家單純酒店的不足,可以讓客戶在如家住宿,出如家購物的方便條件,更彰顯如家快捷酒店式便捷與方便。
如家開店由CEO確定后立即簽約裝修動工,有自己的裝修團隊,能最快最好的完成如家各分店點項目,一般在簽約后三四個月的土地免租期內(nèi)就可完成,并投入使用,避免了以往星級酒店開店需要1~2年長時間的裝修,還沒開業(yè)就要支付租金的情況。
如家使用分體式空調(diào),冬天使用暖氣,只有建占地50~100平米的小餐廳,把更多的空間變成客房,餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館,干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格,不太注重餐飲和其他過量服務,提高服務的水平和效率。如家降低成本的方法有很多,一般大堂不是很大,裝修也并不豪華,但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統(tǒng)也有效降低了勞動成本,提高了服務效率。
如家每百間房的用人為30―35人,店長、值班經(jīng)理、員工三層構成了一家酒店的組織機構圖
篇2:CB國際酒店管理公司經(jīng)營模式
國際酒店管理公司的經(jīng)營模式
當提及一些名字,比如,假日,洲際,雅高,萬豪,錦江,如家,Cendent,Hilton,BestWestern,Minotel,LogisdeFrance,Ibis,Fomule1,Moevenpick,NH,EurostarHotusa,SolMelia…讓我們跟不同地區(qū)不同的人提起,相信他們的反應都會不一樣,然而有多少人能肯定他們都是酒店的品牌,是連鎖酒店的品牌
國際連鎖酒店管理集團在美國市場的占有率高達70%以上,在歐洲市場只占約25%(TravelResearch,2003)。在國際酒店行業(yè)中,一些都市中的酒店行業(yè)內(nèi)的競爭都是一些國際知名酒店品牌之間的角逐,而另一些城市的酒店業(yè)領導者卻又是一些當?shù)仄放频膭?chuàng)導者。
中國的酒店業(yè)正處于飛速發(fā)展的階段,連鎖酒店集團在中國市場中的發(fā)展前景無疑成為了時下業(yè)內(nèi)人士的焦點話題。而近年來,酒店集團的本土化創(chuàng)新引起了我們的強烈關注,并值得我們進行進一步的研究和探討.
國際酒店管理模式介紹:
a)主要國際酒店管理模式的介紹
i)全權委托酒店管理公司管理經(jīng)營(managementcontract)
?自80年代末期起國際酒店品牌進入中國市場后至今,全權委托世界知名品牌酒店管理公司管理經(jīng)營中國市場上的高檔涉外酒店是我們采用的最普遍的經(jīng)營方式。如眾所周知的洲際,喜來登,希爾頓,等等。。。
?這種酒店經(jīng)營模式的主要特征是:
酒店管理方不參與投資,原則上擁有酒店管理營運的主動決策權;
酒店投資業(yè)主方可通過管理方的專業(yè)管理技能和品牌知名度快速成功地立足于酒店市場,投資風險相對減小,投資回報相對有所保障;
合作基礎基于合同條款,管理方和業(yè)主方的最終營運目標能否達成一致在每一個具體酒店項目中的最終運行結果不能準確地預測(合作雙方都很難準確地預測)
對于酒店管理方,該模式能幫助酒店品牌的市場擴張,能主動掌控品牌質(zhì)量和經(jīng)營結果,沒有資本投資的需要,管理費及其他收入有所保障并有可預測性
各酒店集團的合同條款各有不同
ii)酒店管理公司管理并參與項目投資或稱直接經(jīng)營(ownership)
?在中國酒店市場也有少數(shù)國際品牌與當?shù)鼐频攴康禺a(chǎn)發(fā)展商或投資者合作共同投資酒店項目。Shangri-la,Starwood等品牌在中國市場都有著不同規(guī)模的酒店投資。
?這種酒店經(jīng)營模式的主要特征是:
酒店管理方不僅擁有酒店管理營運的主動決策權,而且參與全部或部分投資;
酒店投資各方與管理方在合作初期就容易達成營運目標及盈利目標,合作基礎相對穩(wěn)固,利益相連;
由于該模式需要有大量資金投入,對國際酒店集團來說,其發(fā)展速度會受到相對限制。從不同角度分析,其利弊也各有不同。某些酒店管理公司會有戰(zhàn)略性地投資在主要市場中的品牌旗艦店,在管理期限和經(jīng)營主動權上都較其他任何經(jīng)營模式更有優(yōu)勢。對于業(yè)主來說,一旦讓管理方參與投資,對酒店品牌的重新選擇和房地產(chǎn)再投資都將有一定的局限。
iii)特許經(jīng)營(franchising)
?在海外市場,特許經(jīng)營模式在酒店業(yè)中得到了很廣泛地運用,在中國市場卻才剛剛開始。最明顯的例子就是我們洲際的假日酒店品牌,假日是全球最大的特許經(jīng)營酒店品牌。然而在中國我們的假日酒店實施的都是管理公司經(jīng)營模式。不難看出這跟中國的酒店市場的發(fā)展有很大的關聯(lián)。特許經(jīng)營的模式不容許酒店集團直接參與酒店的日常營運和管理,而是幫助各個獨立酒店通過國際酒店品牌的市場滲透力和廣泛的傳播能力,減少獨立酒店在市場推廣以及預訂系統(tǒng)的開發(fā)方面的投資時間和資金,以及幫助獨立酒店迅速建立起專業(yè)的酒店內(nèi)部營運系統(tǒng),提供專業(yè)的培訓。
?這種酒店經(jīng)營模式的主要特征是:
酒店業(yè)主支付國際酒店集團特許經(jīng)營費以換取該品牌的使用權,業(yè)主酒店享受該集團一系列的品牌推廣服務,如:市場推廣,客房預定系統(tǒng),酒店會員系統(tǒng),采購系統(tǒng)等等;
酒店業(yè)主在簽約期間得到酒店集團在酒店服務與營運方面一系列的支持,以保證該酒店達到品牌的服務質(zhì)量的標準和要求。簽約酒店同時也被酒店集團要求嚴格遵守相關的服務標準和流程;
業(yè)主酒店自主經(jīng)營簽約的特許經(jīng)營酒店,管理公司不往酒店派駐專門的酒店管理人員。
酒店很難考核該酒店品牌所帶來的直接經(jīng)濟效應。
iv)加盟經(jīng)營(voluntaryassociation)
?加盟經(jīng)營的模式一般用于一些規(guī)模較小的經(jīng)濟型獨立酒店。在美國和歐洲市場尤為普遍。典型的品牌有:美國的BestWestern,,歐洲的Minotel,LogisdeFrance,EurostarHotusa等等。而作為豪華酒店的美國品牌LeadingHotels也成功地以加盟經(jīng)營的模式很早的進入了中國市場,吸收了一批獨立酒店加盟其網(wǎng)絡,這些加盟酒店往往更重視其自身在國際市場中知名度的打造,而不是加盟后的實際經(jīng)濟效應。這些酒店有:廣州的白天鵝賓館,北京的貴賓樓飯店,王府飯店,上海的花園酒店等。而經(jīng)濟型酒店在中國市場近些年才剛開始發(fā)展,一些國際知名品牌也尚未來得及在中國市場中擴張。
?這種酒店經(jīng)營模式的主要特征是:
獨立酒店支付酒店集團固定的費用加入該集團的網(wǎng)絡系統(tǒng),如:全球訂房網(wǎng)絡系統(tǒng),電子采購系統(tǒng),區(qū)域性市場推廣活動和酒店名錄等;
對于特別小型的酒店來說,有可能承擔不起國際網(wǎng)絡參與費;
對于國際酒店集團來說,各個加盟酒店的軟硬件水平會參差不齊,很難統(tǒng)一標準。
v)策略聯(lián)盟(strategicalliance/affiliation)
?策略聯(lián)盟可以是同行業(yè)的競爭對手之間或非同行業(yè)的間接競爭對手之間在科技或資源上的一種分享和聯(lián)營方式用以增強在市場中的競爭力或有效地降低成本。事實上一些國際品牌在不同形式上為酒店提供專業(yè)服務或互動項目可以發(fā)揮和加強策略聯(lián)盟酒店在某一領域中的競爭優(yōu)勢。如著名的提供全球網(wǎng)絡訂房系統(tǒng)服務的UTELL,Vantis(原VIPInternational)就聯(lián)合世界各地的獨立酒店或中小型酒店集團加入其系統(tǒng),增加這些獨立酒店與國際大型酒店集團,如洲際、雅高、希爾頓、萬豪等國際酒店集團的競爭力,同時也打造出了自己的專業(yè)服務品牌。一些國際大型航空公司與酒店之間的策略聯(lián)盟則體現(xiàn)在兩個非直接競爭的行業(yè)間強強聯(lián)手,共同發(fā)展其忠誠會員計劃。
篇3:酒店康樂中心衛(wèi)生管理制度
酒店康樂中心衛(wèi)生管理制度
1、衛(wèi)生標準
(1)走廊衛(wèi)生隨時吸塵,無痕跡、污跡及雜物。
(2)沙發(fā)、茶幾、桌椅臺面等清潔完好,擺放有序,煙灰缸及時更換。
(3)餐具衛(wèi)生,光亮整潔,無水漬、茶漬、無缺口。
(4)地面、墻壁、天花、門窗、潔凈無塵,鏡面無灰塵、污跡、水痕、指印、潔凈光亮。
(5)庫房內(nèi)所有物品擺放整齊,分類放好。
(6)吧臺內(nèi)干凈整潔,記事本及各類物品碼放整齊,嚴禁個人物品在營業(yè)場所。
(7)保持機房內(nèi)衛(wèi)生,設備衛(wèi)生干凈,每周對整個機房和設備做一次大清掃。
(8)健身器械每天擦拭、清潔、定期消毒。
(9)多功能廳除了正常的每天清潔外,大型活動前后及時做好清潔衛(wèi)生。
(10)上崗前保持良好的個人衛(wèi)生。(頭發(fā)、指甲等)。
2、衛(wèi)生檢查制:
(1)清潔衛(wèi)生工作實行層級管理逐級負責制。
(2)實行每月檢查制,部門經(jīng)理主管隨時抽查,第一次督促,第二次警告,第三次罰款(根據(jù)百分考核)。
(3)任何人如因餐具衛(wèi)生等問題引起投訴視情節(jié)追究責任。
(4)如酒店衛(wèi)生檢查一處不合格酒店扣1分部門罰10分。
3、責任落實:
(1)日常衛(wèi)生清潔工作由當班人負責。
(2)一、二樓所屬衛(wèi)生落實到班組個人。
(3)有特殊情況,如維修或PA清潔地毯時,由當班人員協(xié)助及時清潔衛(wèi)生,保持營業(yè)場所清潔和設施、設備完好。
(4)如有餐具打碎,食品、酒水等污染地面和設備現(xiàn)象,當班人員及時清理或及時下派工單,維修清理。
(5)保齡球定期上油、消毒、擦拭、保齡球鞋定期刷洗、消毒,每周一次由領班負責。