營銷總公司年度薪酬績效方案

一、2011年市場運作人員配置情況:

(1)按季度分階段完成對100個地級市1000縣級城市的開發

(2)全年品牌味精銷量不少于3.6萬噸

(3)區域人員控制:共開發33個區域,每個區域3-4個城市,每個城市不超過3個人。

(4)人員市場運作:精細化目標考核方式,以優秀人員銷售區域擴張及兼并實現多勞多得,優勝劣汰。第一階段:城市市場分區域銷售,提前完成任務人員兼并最差市場;第二階段:完成第一城市銷量穩定情況下,優秀人員負責第二城市市場開發,但第二城市市場開發期間不配置其它人員。

(5)考核指標分配,城市區域市場劃分:確定銷售市場,簽約客戶量,銷售數量,達成時間。

二、組織架構與指標形成

(1)組織體系:品牌銷售總監---區域市場---城市市場---城市區域市場

(2)基本銷售單元:城市區域市場

(3)機構性質:相對獨立運作自己市場體系,獨立負責開發管理城市區域市場。

設成城市區域市場,目標責任到人,明確每天跑市場區域、銷售量、

簽約客戶量,達成時間,形成進取意識。

(4)城市區域市場產生:依據公司指標下達情況,由業務人員競聘產生(具體拿出競聘方案),競聘時變量為目標市場完成時間。

這里確定的目標指標,不再是公司“要我做哪個市場”,而是業務人員“我要做哪個市場”了。原因:強調心態的關鍵,心態決定行動,行動產生結果!增加業務主動性與自身挑戰性,在銷量、客戶、簽約指標分解采取下壓政策情況下,必然在溝通、思想工作達不到自愿效果,因此在機制上也不能突破,自然難以達成業務人員發自本意的“我要做”。如結合業務人員自愿選擇,可平衡結果。

(5)城市區域市場人員組成:平等基礎,各自管理本區域銷售工作。第二階段區域市場時,開拓城市負責人可有開除第一城市區域人員的權利(如:為節省人員成本,業務量提升能力不強)。體現責、權對等以及信任人的文化。

三、薪酬與績效

(1)適度的固定工資,實現業績就獎勵(作用:正向激勵)

第一階段:本地化、業務助理層面,因其工作范圍變小到1/3或是1/2,因此其交通費用均減少;另業務助理實現集體在城市開拓,因此食宿變小。取消原有工資體系增長以表示級別增長,展現業務績效制。故工資不變。為保證與現有層次城市經理工資總體不變,同時刺激業務助理到城市經理轉變。加大兩者工資差額,故城市經理工資調整如下。

級別基本工資補助合計

本地化

業務助理

城市經理

第二階段開拓層面:工資不變,補助增長,以體現業務含意,公司多出補助就是為了多去跑市場,以績效養自己。(工作維護作用,故第二階段省800元)

級別基本工資補助合計

區域開

發經理

第三階段,市場整合階段,與第二階段相差1000元(整體與原區域主管費用相同)

區域經理

人員費用預算倒推:

(2)KPI績效部分:

A、第一階段:考核各具體城市區域市場各人員。

考核指標:

銷量達成率金額:(實際完成量/月計劃銷量)*獎金基數{大于城市應完成量60%否則無獎金}**60%(所占全部考核指標)*(公司支出費用比4.6%可調)=銷量工資{可換算成前面用過的KPI公式}

簽約客戶量金額:所占全部考核指標20%,如果計劃銷量全部完成,但簽約示完成則簽約客戶獎金20%全部得;

如果計劃銷量未完成(但銷量完成計劃率在60%以上),且簽約完成40%以上,則(實際完成量/月計劃銷量)*獎金基數簽約完成比率。

如果簽約完成40%--35%(包括35%),則簽約獎金=(實際完成量/月計劃銷量)*獎金基數*簽約完成比率/2(2為系數)。

如果簽約完成35%以下無獎金。

報表回傳率:所占比例20%,如果實際銷量占月計劃銷量60%以上,則可算。(實際完成量/月計劃銷量)*獎金基數*(月實際傳報表比例/月應傳報表比例)

達成時間:

比預算超額完成1個月得200元獎金,時間晚1個月扣100元,晚2個月扣200元,晚3個月公司另行安排工作。

B、第二階段、三階段:

考核指標

銷量達成率金額:(實際完成量/月計劃銷量)*獎金基數*60%(所占全部考核指標)*(公司支出費用比4.6%可調)=銷量工資{可換算成前面用過的KPI公式}

簽約客戶量金額:所占全部考核指標20%,如果計劃銷量全部完成,但簽約示完成則簽約客戶獎金20%全部得;

如果計劃銷量未完成(但銷量完成計劃率在60%以上),且簽約完成40%以上,則(實際完成量/月計劃銷量)*獎金基數*簽約完成比率。

如果簽約完成40%--35%(包括35%),則簽約獎金=(實際完成量/月計劃銷量)*獎金基數*簽約完成比率/2(2為系數)。

如果簽約完成35%以下無獎金。

報表回傳率獎金:所占比例10%,如果實際銷量占月計劃銷量60%以上,則可算。(實際完成量/月計劃銷量)*獎金基數*(月實際傳報表比例/月應傳報表比例)*10%

費用控制率獎金:所占比例10%,如果實際銷量占月計劃銷量60%以上,則可算。(實際完成量/月計劃銷量)*獎金基數*404/8800*月費用)*10%

達成時間:

{比預算超額完成1個月得600元獎金,時間晚1個月扣300元,晚2個月扣600元}均為扣團隊人員,期中層級扣除依次為本地化、業務助理(5%)、城市經理10%、區域開拓經理20%、區域經理(50%),晚3個月團隊人員各降一級。

篇2:薪酬績效設計中層訪談大綱

薪酬績效設計中層訪談提綱

1考核體系如何有無完整的考核體系及制度是否能正確評價員工的績效

2.考核由哪個部門負責推行實施,參與者是哪些考核期限、考核標準如何制定

3.考核結果如何反饋是否反饋給個人考核結果如何使用是否與薪酬及晉升掛鉤情況如何

4.員工對考核的反映如何滿意與公平

5.各級員工對目前待遇是否滿意談談您個人和其他中層人員的看法

6.公司待遇與其他同行業、同地區企業比較

7.公司內部公平問題,不同崗位、不同職位的薪酬有差異嗎

篇3:薪酬績效設計高層訪談大綱

薪酬績效設計高層訪談提綱

1、公司當前實際采用的績效考核指標有哪些如何確定的您認為是否能客觀體現公司的戰略目標

2、您是如何考核下屬中層領導您認為考核難點在哪里

3、績效和其他獎懲措施掛鉤是否按照制度約定進行的

4、目前,對于中層領導績效工資占工資的多少您認為績效工資應當占工資的比例為多少

5、公司對于您是如何考核的您認為考核結果合理嗎考核周期您建議是多長

6、目前公司的薪酬體系如何存在的主要問題是什么?要解決薪酬上的問題,你認為關鍵是什么主要困難是什么

7、整您認為從整體上講,公司給予中層報酬水平在同行業、同地區內屬于什么樣的水平

8、不同層級、不同部門、不同資歷的中層管理人員之間報酬水平是否有很大差異決定因素是什么

9、在薪資組合中,中層浮動工資的比例有多大主要的分配標準是什么

10、您認為中層的薪酬結構應是什么狀況針對采取的長期激勵手段有哪些

11、公司的薪酬管理制度如何是否完善您認為公司薪酬管理相關政策最急需改進的方面有哪些