一、我國酒店績效考核的現狀

有人將國內績效管理分成五大流派:固化派——德能勤績,一應到底;唯美派——重在表格,追求完美;迷外派——生吞活剝,國外方法;癡新派——喜新厭舊,非新不取;務實派——聯系實際,理論創新。

而酒店行業由于其自身特點,最先接觸并引進國外先進管理經驗,在績效考核上不完全遵照上述流派區分,而是出現了斷層情況。按照星級標準劃分,大型高星級酒店,一般是五星級、四星級酒店,多為國際酒店管理公司管理,在中國企業創造了一片完全國際化的土地,說是“迷外派”不為過;中型三四星級酒店若非國際管理公司控制,則是引進國內某成功運用國外經驗的大型酒店管理,在引用當中由于處于第二次轉手,在實際操作中的某些問題,只能自己想辦法解決,因而具有了一些適應自身需要的東西,筆者以為這類酒店處于“務實派”與“迷外派”之間;而小型酒店,指二三星級或者無星級酒店,嚴格說來屬于沒有績效考核或者績效考核純屬走形式的類型,有的則是遺傳了國企中常用的那一套“德勤能績”,做了“頑固派”。

二、酒店績效考核操作程序設計

對于酒店企業而言,考核指標并不難確定,平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)的出現使績效考核從單一的財務指標低谷中走了出來,績效考核以信息為基礎,從財務、客戶、內部流程和學習與創新這四個角度進行考核,抓住達成企業長短期目標的最重要因素,成為各行各業績效考核的新寵。希爾頓飯店管理公司則將平衡計分卡的理念融入到企業管理軟件中,成功將其運用于實際。因而當酒店明確戰略目標之后,再結合平衡計分卡多角度考核的思想,考核指標就能順應而生了。

1、明確績效考核目標。由于績效考核的功能甚多,酒店企業可以單純考慮經營目的,則考評目標管理中目標的達成情況,也可以從人力資源管理的角度出發,考慮獎金、獎懲和晉升、培訓,或者站在企業戰略高度思考企業發展方向問題。這些多角度的思考將賦予績效考核不止一個考核目的,從而導致這些目的紛雜無序,主次輕重不明。所以在實際操作中出現問題的時候,管理者不知道應當以哪種考核目標為思考主線,從而在操作中出現嚴重的顧此失彼現象,甚至“揀了芝麻,丟了西瓜”。有人會說,哪個更重要,領導心里有數。可是績效考核不是一個兩個人的事,它需要所有員工和管理者一起來面對,考評的目的應當在每個參與者的心中都明確清晰。筆者認為,以單一目標為績效考核目標太過具體和片面,不切實際,可行的辦法是從戰略角度出發,羅列領導者在各個層面考慮的績效考核目標,并按照重要性程度排序,理順個中主次輕重,使得每個人在面對問題和緊急情況的時候能知道以什么為依據,什么才是最主要的東西,有利于實際操作的進行。

2、明確酒店各部門的職責,劃分責任中心。所謂責任中心是管理會計用語,是根據各責任層次能嚴格進行控制的活動區域來劃分的,一般分成成本費用中心、利潤中心和投資中心。

在酒店企業中,針對業務部門與職能部門而言,不存在可以單獨進行投資的部門,那么僅分為利潤中心和投資中心,因為業務部門與顧客直接接觸,出售服務產品,發生成本和收入,能創造力利潤,歸為利潤中心,包括餐飲部、客房、娛樂、商場等業務部門;而職能部門作為二線部門,為業務部門提供服務輔助其提供服務產品,嚴格說來只發生成本費用,沒有直接創造利潤,因而被歸為成本費用中心,例如財務部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人認為營銷部也與客戶發生直接接觸,應該也屬于業務部門,而作為利潤中心存在,對于這種說法筆者持不同觀點,營銷工作發生在服務產品交易以前,其費用支出屬于沉沒成本,且營銷部具體工作是針對整個酒店企業的業務部門的,營銷工作的成本發生與業務部門的收入不成嚴格配比關系,所以只能作為成本費用中心。

酒店企業各部門通過劃分責任中心,明確各自對整個酒店企業增加附加值中的貢獻大小,從而更確定自己的職責和義務。同時,需要注意的是責任明確,與之相對的權利也應該明確,才能保證各責任中心有條件承擔自己的經濟責任,而企業內部的分級分權管理也就是為了各環節能有效的完成各自的經濟責任。

值得一提的是,各責任中心由于有限授權存在可控成本與不可控成本問題,眾所周知企業經營管理中經常會出現不可控因素影響,各責任中心在面對不可控成本時不能束手無策,還需要區分可控成本與不可控成本,可控因素與不可控因素,追根溯源確切地找到對于具體部門而言不可控的影響因素,并找尋求得雙贏的解決辦法。例如某酒店的商務客人因打不開門,與工程部檢修人員發生沖突,當班經理經過調解,請示總經理后作出免收房費的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費發生的收入損失客房部經理不能控制,可能這種機械故障對于工程部來說也是意外事故,不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因,弄清楚是突發性純機械故障、檢修不到位的故障、客房部服務失誤、還是工程檢修人員的態度問題,從而劃分責任,目的不單單是找到承擔責任者,更重要的是預防此類情況再次發生。盡管區分了責任中心,但是酒店經營是一個整體,各個部門只有相互團結合作,站在企業整體角度,才能獲得長短期的收益,總經理的職責就是做好各責任中心之間的協調和戰略戰術上的指導工作。

篇2:績效考核管理辦法

一、總則

(1)為準確,客觀地評價員工工作績效,激勵員工,同時為員工的薪酬、任用、獎懲、培訓等人力資源決策提供依據,特制訂本規定。

(2)績效考核的原則:崗位適用的原則、便于操作的原則、分層級考核的原則。

(3)本規定適用車隊所有員工(隊長除外)。

(4)績效考核工作由隊長負責組織實施,分管隊長負責具體執行,經營副隊長負責監督檢查績效考核工作的執行。

二、員工績效考核級別劃分

(1)隊長負責考核書記、副隊長、技術員;副隊長負責考核分管班組長,班長負責考核員工。

三、基本工資與績效工資的比例

(2)正式工:7:3

(3)勞務工:7:3

四、月度績效考核

(1)正式工績效考核。

(2)勞務工績效考核。

(3)普通員工績效考核。

(4)績效考核表使用說明:

1)月度績效考核總分為100分。

2)月度績效考核由考核人做出評定,并上交分管隊長審核,最后由分管隊長上交隊長審核批準,交經營副隊長收集匯總。

3)凡是有行政檢查記錄2次以上和過失單的人員,在檢查記錄得分欄中只能按最低一檔得分。

4)每月3日前由各負責人組織考核完畢將考核結果公示并上交經營副隊長,經營副隊長及時匯總保管兌現。

5)考核人依據考核表的考核項目對被考核員工進行考核,根據被考核人員對每一項的完成情況進行打分,并對員工的出色表現或重大失誤給予簡要說明。

篇3:管業公司分配方案與績效考核

某管業公司分配方案與績效考核

(一)分配方案

1、分配原則

按照多勞多得的分配原則,月基本工資與出勤天數掛溝,每月按26天考核。績效工資與月績效分數掛鉤,績效考核主要評價日常做市場、做營銷、做品牌、做管理、做服務的情況;提成與回款業績掛鉤;團隊年獎金與省區全年計劃的落實以及市場管理水平掛鉤。

2、收入分配辦法

(1)收入的組成

月工資+績效工資+提成+團隊年獎金

(2)月工資、績效工資、年獎金的分類標準:

大區副總年計劃指標月工資績效工資銷售提成比例年獎金

2000萬0.5%80000

省區經理年計劃指標月工資績效工資銷售提成比例團隊年獎金

一檔600萬以上%40000

業務經理月工資績效工資銷售提成比例

一檔200萬%

(3)考核發放辦法

①月工資考核發放辦法

月工資與當月出勤天數掛鉤,每月按28天計算。出勤天數達到28天發全額工資,缺勤則按月基本工資÷28天×缺勤天數扣減相應工資。

②績效工資發放辦法

績效工資與績效考核分數掛鉤:月績效評分90分及以上,發全額績效工資,月績效評分90分以下,按月績效考核分的百分比發工資。

③提成考核發放辦法

獎金按月銷售收入比例計提,省區經理按季度發放銷售提成,業務經理按月度發放銷售提成;大區副總和省總對區域月度收入的劃分必須堅持公平,公開,公正的原則,事后報公司財務部備案。按產品類別,市場領域,地區狀況分別如下:

華北大區:

省區經理為銷售收入的1%

業務經理為銷售收入的2%

注:

A.提成與未達賬掛鉤考核。

B營銷人員年終指標完成率按全年累計指標考核。

④年獎金考核發放辦法

A.營銷大區副總年獎金兌現辦法:提成按完成總金額發放,完成全年收入計劃,發足額獎金;年計劃完成60%及以上的,年獎金按完成比例予以兌現;年計劃指標完成率未達到50%,無年獎金。

B.團隊年獎金的兌現辦法:以省區為單位,完成年收入計劃,發足額資金;年計劃完成60%及以上的,年獎金按完成比例予以兌現;年計劃指標完成未達到50%,無團隊年獎金。團隊年獎金重在鼓勵團隊整體的協作能力,獎金為區域團隊共同分享,由省區經理配合大區副總進行分配。

C.副總年獎金與團隊年獎金的發放除滿足上述條件外,還應該符合公司財務對于營銷費用的控制比例,管理區年銷售毛利率為負數者,年獎金一票否決

(二)績效考核

1、考核標準

收入指標完成情況,綠化工程實施情況,重點客戶培養情況。"五做"落實情況等(詳見月績效考核表),績效考核分數與當月績效工資掛鉤。

(1)大區副總與省區經理考核內容

A、隊伍建設目標完成情況,占30%;

包括:隊伍成長合格率是否達80%。市場人才布局情況人才培養的管理方法與手段等

B、收入指標及其他經濟指標完成情況,占40%

包括:銷售收入,人均收入,費用率和利潤率指標完成情況。

C、市場"五做"完成情況,占30%;

做營銷:市場規劃情況,價格體系和渠道政策,分銷和工程策劃方案情況。

做市場:競爭對手分析,"綠化工程"落實及培養優勢大客戶的情況等。

做服務:售后服務體系建立,營銷人員培訓合格率,經銷商培訓合格率及工程安裝規范率情況等。

做管理:工程報務情況,合同規范情況,財務制度執行情況等。

做傳播:企業形象統一,規范情況,廣告費用支出執行情況,傳播方案的制定執行情況等。

2、考核程序

在三級管理體系中各級打分,大區副總對省區經理考核,省區經理對業務經理考核,考核分數統一由駐外會計匯總,并于每月3號之前上交市場服務部。各級管理人員要在次月將績效考評詳情發于被考評人員,考評分數要體現公正、實事求是的原則。

(備注:報銷標準細則、工資與績效的發放細則由財務部門制定相關文字性說明)